Реальная автоматизация 1С:ERP 2.0

Контактный телефон

+7 391 98-91-003
info@katran-psk.ru



Отзывы

Чечко Сергей Геннадьевич

ООО "СК "РемСтройТорг"

После внедрения бизнес-процессы в компании стали эффективнее – это факт. Все отзывы
Илясов Виталий Павлович

ООО "СК Стимул"

В целом, сотрудничество с ООО "Катран ПСК" помогло выйти нашей компании на новый уровень управления. Все отзывы
Хаметшина Роза Нурисламовна

ООО "ССМ"

Мы четко сформулировали цели в начале проекта и результаты оправдали наши ожидания. Все отзывы
Фролова Людмила Андреевна

ЗАО "Энерпред Холдинг"

Проект был сложен в реализации, но совместными усилиями мы успешно справились Все отзывы
Стонт Елена Николаевна

ООО "Минусинский пивоваренный завод"

Реализация проекта прошла в заданные сроки и бюджет, были достигнуты намеченные цели. Все отзывы

Практика оптимизации товарных запасов и ассортимента компании

Аверьянов Алексей, Внедренческий центр «ИнфоСофт» - 08.09.2009

Можно ли уменьшить уровень товарных запасов, избежав сокращения ассортимента? Как вывести на рынок новые товары и не допустить образования «неликвидов»? Как максимально использовать возможности современных информационных систем для оптимизации оборотных активов компании? В данной статье мы попробуем найти ответы на эти и другие вопросы.

Новые экономические условия

Рыночные условия, сложившиеся на российском рынке за последний год, заставили многие компании пересмотреть свою стратегию управления оборотными активами. Если раньше, используя недорогие краткосрочные кредиты, можно было позволить себе финансировать не только текущую деятельность, но и проекты, направленные на развитие предприятия, то сегодня в условиях ограниченного доступа к кредитным ресурсам на первое место встает вопрос обеспечения минимально необходимого уровня ликвидности и платежеспособности компании, т.е. элементарного выживания. О проектах развития приходится забыть до лучших времен. Как говорится: "Не до жиру - быть бы живу". И все это - на фоне общего падения покупательского спроса по многим отраслям экономики. Разумеется, что в такой ситуации многие компании вынуждены снижать свою деловую активность, объемы продаж и производства - в общем, сокращать оборотные активы, "изымая" из оборота столь необходимые сегодня свободные денежные средства.

Многим пришлось пересмотреть свое отношение к дебиторской задолженности, краткосрочным финансовым вложениям, минимальному запасу свободных денежных средств. Одной из вынужденных мер также стало сокращение товарных запасов торговых компаний. Конечно, здорово, если снижение товарных запасов происходит за счет их оптимизации и снижения периода оборачиваемости. А что если необходимость сокращения товарных запасов приводит к уменьшению ассортимента? Ведь понятно к чему это может привести завтра - к снижению объемов продаж по сравнению с прошлыми периодами. И это сейчас, когда покупатели стали менее активными и широкий ассортиментный ряд является одним из ключевых факторов, позволяющих удержать уровень продаж на приемлемом уровне.

Естественно, универсальных рецептов нет и для каждой отрасли будут свои рекомендации. А каждой компании необходимо будет выбрать или выработать подходящие именно для нее мероприятия, направленные на адаптацию к новым экономическим условиям . Поэтому подходы, описанные в рамках данной статьи, тоже не являются универсальными и единственно верными, а будут полезными лишь определенному кругу торговых компаний.

Основной деятельностью компаний, о которых дальше пойдет речь, является оптовая и/или розничная торговля товарами не ежедневного спроса, к которым относится мебель, бытовая техника, электроника, компьютерная техника и др.. Продажу товаров такие компании, как правило, осуществляют через сеть территориально распределенных магазинов, отделов продаж или посредством оформления заказов через Интернет с последующей доставкой. Это может быть сеть магазинов или салонов, расположенных в одном городе или области или даже филиалы в различных регионах. Важным отличием таких компаний является то, что они неоднократно могут перераспределять товарные запасы между подразделениями без существенных последствий для прибыли от их реализации. То есть затраты на транспортировку товаров из одного подразделения в другое являются незначительными в структуре расходов на продажу и полностью покрываются в случае успешной реализации товара в другом подразделении.

И так, круг компаний, которым будут адресованы наши рекомендации, определен. Посмотрим, что же с ними происходит в условиях кризиса. А то же, что и со всеми - снижается объем продаж (напомним, ассортимент в основном составляют товары неежедневного спроса, без которых можно обойтись), увеличиваются неплатежи клиентов, становятся менее доступными кредиты и отсрочки поставщиков. В качестве вынужденных мер компании ужесточают отношение к дебиторской задолженности, меняют ценовую политику, снижают ассортимент... А вот здесь стоп! Здесь мы пойдем в другом направлении - снизим уровень товарных запасов, а благодаря этому высвободим дополнительные денежные средства на развитие. При этом ассортимент мы снижать не будем, а даже наоборот, попробуем его расширить. Не верите - читайте дальше!

Шаг 0. Идея

Это даже не шаг, а подготовительный этап, на котором мы понимаем, каким образом будем решать поставленную нами столь амбициозную задачу. И решение довольно простое, как и все гениальное - мы фокусируем ассортимент компании в каждом конкретном магазине. То есть мы не пытаемся представить весь ассортимент в каждом продающем подразделении, а размещаем одну часть ассортимента в одном магазине, другую часть в другом, третью часть в третьем и т.д. Частично ассортимент может пересекаться по группам наиболее ходовых товаров. Что же касается продаж, то мы активно продаем весь ассортимент в любом магазине. Мы просто "стираем" границы и расстояния между подразделениями, помня, что получим достаточную прибыль, независимо от того, нужно будет перевозить лишний раз товар из одного магазина в другой, или нет. Главное - это продать товар клиенту, предоставив ему максимально широкий ассортимент и подобрав наиболее подходящую для него модель.

Вот оно и решение - снижаем запасы и расширяем ассортимент. Мы просто не везем по одному красному и одному синему шкафу в каждый магазин, а везем красный шкаф в один магазин, синий в другой, а зеленый в третий. И в любом из магазинов с радостью продадим любой из шкафов и даже доставим при необходимости покупателю. Вот и вся идея. Другие шаги содержат уже нюансы реализации данной идеи на практике.

 

Но здесь сразу необходимо предостеречь от крайности. Данный способ подходит только для товаров группы «B» и «C» (в соответствии с ABC-классификацией), товары же группы «А» должны быть представлены во всех магазинах. Другими словами, не стоит «размазывать» по магазинам тот товар, который и так успешно будет продан в любом из них. А необходимо сосредоточить усилия на оптимизации запасов товаров, в продаже которых за приемлемый срок мы не очень уверены. Поэтому описываемый способ должен использоваться совместно с ABC- XYZ- анализами продаж и быть направлен на группы товаров, спрос на которые носит неустойчивый и непостоянный характер.

Шаг 1. Создаем единый электронный каталог товаров

Вот здесь нам на помощь придут уже технические средства: Интернет, соответствующее программное обеспечение, услуги специалистов по разработке и внедрению соответствующих систем. На этом шаге мы создаем единое информационное пространство между всеми отделами продаж, а именно - электронный каталог товаров, доступ к которому имеют продавцы всех подразделений в режиме «реального времени». Доступ к каталогу в режиме «реального времени» - это самая важная составляющая данного шага. В противном случае полезность данного инструмента снижается в несколько раз.

Давайте перечислим, какие функции должны быть у электронного каталога товаров.

Во-первых, это подробное описание всех товаров, которые продаются во всех подразделениях компании. В каталоге очень важно иметь описания всех существенных потребительских свойств товара. Также неплохо добавить в каталог фотографии или другие изображения представленных моделей. Для продавца-консультанта или сотрудника отдела продаж должна быть доступна максимально подробная информация о товаре, где бы он не находился, иначе он просто не будет продавать модели, которые находятся в других магазинах, так как у него нет возможности «потрогать товар руками» и продемонстрировать его клиенту.

Во-вторых, в каталоге должны быть доступны актуальные цены на все товары. Лучше всего, чтобы во всех магазинах действовала единая ценовая политика.

В-третьих, для каждого товара в каталоге обязательно должна содержаться актуальная информация о свободных остатках (не обещанных и не зарезервированных для других покупателей) во всех магазинах, включая текущий магазин. То есть продавец-консультант должен иметь возможность оперативную получать и видеть информацию о том, какой товар, в каком количестве и в каком магазине в настоящий момент времени доступен для продажи. При этом важно организовать данную информацию максимально удобно для продавца-консультанта. Например, весь каталог может быть организован в виде иерархического справочника, где в списке товаров присутствуют колонки с ценой, свободным остатком товара в текущем магазине и во всех магазинах. Далее, при выборе конкретной позиции в каталоге продавец-консультант может видеть подробное описание товара, фотографии, свободные остатки во всех магазинах и другую важную информацию.

Еще раз хочется сделать акцент на удобстве работы с электронным каталогом, а также на актуальности содержащейся в нем информации. Особенно это касается свободных остатков товаров, - они должны быть действительными «на сейчас». Иначе ни один продавец-консультант не будет уверенно продавать товар, наличие которого в каталоге соответствует фактическому остатку лишь с вероятностью в 50%.

Лучше всего, если электронный каталог товаров является частью единой информационной системы управленческого учета компании, в которой информация о поступлениях, продажах и других изменениях состояния товара обновляется автоматически при оформлении соответствующих операций на складах, в магазинах, в бухгалтерии и других подразделениях. Мало того, в современных условиях вообще мало возможной представляется организация единого электронного каталога товаров в режиме «реального времени» отдельно от информационной системы управленческого учета.

Шаг 2. Создаем систему резервирования товара

Польза от созданного нами электронного каталога товаров будет невелика, если любой продавец-консультант не сможет зарезервировать товар для своего покупателя и при этом не будет обеспечена своевременная доставка товара в текущий магазин или непосредственно клиенту. Поэтому на данном шаге мы займемся созданием системы резервирования товара.

Созданный нами электронный каталог, уже объединивший все наши магазины и отделы продаж, должен позволять оперативно резервировать любой товар, находящийся на любом из складов компании. Хотя здесь могут быть определенные правила, не позволяющие резервировать ряд товаров или работать с некоторыми складами, но мы их оставим за пределами настоящей статьи. В этом случае действительно станет возможной продажа моделей, которые находятся в других магазинах, и продать их будет не намного сложнее, чем отпустить из своего отдела. Продавец-консультант сможет не просто увидеть остатки товаров по всем отделам и пытаться договориться устно, чтобы товар отложили для его клиента, а он сможет самостоятельно в несколько действий «отметить» этот товар как уже занятый и быть уверенным, что его доставят в течение определенного срока и не продадут по дороге другому покупателю.

Желательно, чтобы для резервирования был доступен не только тот товар, который находится на складах и в магазинах компании, но также и тот, который перевозится из одного магазина в другой. Это особенно важно, если транспортировка товаров занимает длительное время, а средняя масса свободных остатков, находящихся «в пути» между магазинами, составляет существенную долю в общих товарных запасах компании.

На этом шаге важно обеспечить соблюдение двух правил. Во-первых, процедура резервирования товара, как и отмена установленных ранее резервов, автоматически должна приводить к обновлению информации о свободных остатках в электронном каталоге товаров, обеспечивая тем самым его актуальность. Во-вторых, продажа товаров во всех отделах компании должна осуществляться только из свободных остатков, не зарезервированных для других клиентов в магазине, в котором осуществляется резервирование, или из других магазинов. То есть все продавцы-консультанты при резервировании товаров должны опираться не на фактические остатки на складе, а на свободных остатки по данным электронного каталога.

Но в этом месте кроется очень опасная ловушка, заключающаяся в том, что сотрудники могут начать злоупотреблять появившейся возможностью резервировать товар. В результате мы можем получить довольно высокую долю резервов в общей массе товарных запасов, и лишь малая часть из них будет приводить к реальным продажам. Поэтому здесь очень важно продумать временные нормативы нахождения товара в резерве (например, нормативы, привязанные к оплате товара покупателем), при превышении которых зарезервированный товар автоматически становиться свободным. Также следует регулярно соизмерять среднюю долю резервов, среднее количество товаров на складах и продажи за период , а также регулярно пересматривать установленные временные нормативы.

Шаг 3. Совершенствуем систему транспортировки товара

После того, как мы создали электронный каталог товаров, объединивший все наши магазины в одну торговую площадку, и обеспечили возможность резервировать любой товар на любом из складов, остался последний шаг. Осталось только вселить уверенность в «умы продающих», что зарезервированный товар будет доставлен своевременно. Если быть точнее, нам осталось выстроить транспортировку товаров между отделами таким образом, чтобы каждый сотрудник, задействованный в процессе продаж, знал, что зарезервированный товар без дополнительных усилий с его стороны приедет к нему в магазин или непосредственно к клиенту в установленный регламентом срок. Здесь можно провести аналогии с доставкой пиццы и суши - если покупатель сомневается, что ему доставят обед в течение обещанного времени, он просто не будет делать заказ. Аналогично и в нашем случае, если продавцы-консультанты не будут уверены в своевременной доставке резервов, они не будет торговать товаром из других магазинов.

Поэтому необходимо установить нормативы на транспортировку товаров между отделами и доставку его клиентам, и обеспечить их четкое выполнение.

Заключение

Итак, подведем итог. Все понимают, что сегодня необходимо пересматривать ассортиментную политику и менять складскую логистику. Но не все представляют, как решить эти задачи. Один из возможных рецептов рассмотрен в данной статье. Все, что нужно, это сделать три небольших шага: создать единый электронный каталог товаров, создать систему резервирования товаров, изменить транспортную логистику. В результате будет построена единая торговая площадка, куда войдут все магазины и подразделения компании, а это позволит снизить общий уровень товарных запасов, не прибегая к сокращению ассортимента.
Напомним, что материал данной статьи не претендует на руководство к действию, а изложенные здесь рекомендации следует рассматривать применительно к особенностям конкретного предприятия. Но нам бы хотелось, чтобы вы, взяв лишь идею, изложенную здесь, смогли взглянуть на возможности, окружающие вас, другими глазами и использовать все имеющие ресурсы, как внутренние, так внешние, для того, чтобы сделать вашу компанию успешнее и эффективнее. А ведь это уже много стоит, неправда ли?

По материалам сайта http://consulting.1c.ru