Автоматизация HR: какую информацию может получить директор от службы персонала

Елена Буравлева, руководитель направления «1С:Консалтинг» - 16.09.2009

Для всех очевидно, что за последний год экономическая ситуация изменилась, и для того, чтобы эффективно существовать в новых условиях, руководство компаний всерьез занялось управлением собственными ресурсами. Естественно, в первую очередь были усовершенствованы те области, которые напрямую влияли на устойчивость бизнеса.

Для многих первой мерой стало экстренное сокращение очевидных издержек: закрытие нерентабельных направлений, избавление от лишней номенклатуры, сокращение численности сотрудников, набранных «под развитие». Следующей мерой, столь же очевидной, стала оптимизация управления в тех областях, которые напрямую связаны с получением денежных средств: налаживание учета, финансового контроля, постановка бюджетирования или корректировка бюджетной системы, пересмотр условий работы с поставщиками и клиентами. Еще одной актуальной задачей по повышению эффектности стало управление продажами. Фокус внимания сместился на стимулирование сбыта, мотивацию сбытового персонала. Сегодня многие активизируют поиск и привлечение клиентов, ищут новые подходы к выстраиванию маркетинговых акций, обращаются к СRМ технологиям и т.д.

Но уже возникает закономерный вопрос «что дальше?». Какой еще ресурс можно задействовать для повышения эффективности работы предприятия?

Разобравшись с задачами, которые были очевидны, предприятия постепенно подходят к тому, что для работы в новых условиях необходимо изыскивать новые направления оптимизации издержек. При этом мало кто задумывается о том, что в области управления персоналом для многих компаний кроются большие возможности, если эту область стандартизировать, автоматизировать и применить к ней все те же инструменты управления, которые большинство руководителей применяет к другим бизнес-ресурсам.

Три службы традиционно имеют весьма специфичный статус в компаниях - это маркетинг, ИТ и НR. И отношение руководства к ним весьма неоднозначное. С одной стороны, все пользуются результатами их деятельности, с другой - руководству не всегда понятно, как эти службы влияют на прибыль компании. Подразделения, которые напрямую не влияют на формирование добавленной стоимости, но при этом расходуют значительную часть средств, вызывают у собственников пристальное внимание и желание сократить «лишние» затраты.

Ранее, в ситуации кадрового голода и жесткой конкуренции за персонал, первые лица предприятий шли на выделение значительного бюджета для НR-служб, не всегда вникая в суть предлагаемых мероприятий. Главной целью было удержание сотрудников, и ради этого руководители готовы были доверять специалистам выбор средств и бюджет. Теперь акценты в задачах службы управления персоналом сместились, и как следствие - снизилась значимость НR-служб в целом. В некоторых компаниях задачи НR сузились до оптимизации численности персонала, бюджеты на обучение и развитие существенно сократились, а сложные мотивационные схемы отложены до лучших времен.

В ответ на позицию собственников в профессиональном сообществе начали активно обсуждаться вопросы «повышения значимости НR-служб в кризисной ситуации» и «роли службы персонала в общей стратегии бизнеса». Отчасти эти дискуссии являются развитием давно существующей проблемы «трудностей перевода» с языка НR-специалистов, как правило, использующих гуманитарно-психологическую терминологию, на язык бизнеса, который оперирует финансовыми показателями и на котором разговаривают первые лица предприятий.

К сожалению, далеко не каждый директор по персоналу может на языке цифр показать руководству тот экономический эффект, который может быть получен в результате построенной системы управления персоналом, и именно это - причина непонимания значимости НR-службы со стороны первых лиц компании. Оперируя понятием «эффективность управления персоналом» при обсуждении роли и задач HR-службы в новых условиях, руководство компании и представители этой самой службы, как правило, транслируют друг другу собственное понимание того, в чем именно заключается эта эффективность. И только описание эффективности управления персоналом на языке экономических показателей дает возможность выстроить единое понимание между собственником и HR директором.

Удивительно, но руководители предприятий часто упускают из внимания тот факт, что персонал для бизнеса - такой же ресурс, как и финансы, причем ресурс ничуть не менее важный. И управление данным ресурсом не заканчивается на том, чтобы определить объем финансирования (т.е. бюджет на персонал), необходимый для его приобретения и содержания. Эффективное управление персоналом с позиции бизнеса - это выстроенная система использования имеющегося кадрового ресурса, которая позволяет компании, привлекая некое достаточное количество сотрудников и управляя ими с минимальными затратами, достигать поставленных целей.

Совершенно очевидно, что следующая область, в которой лежит повышение эффективности управления, - построение системы принятия управленческих решений, связанных с качественным использованием человеческого ресурса. Для этого собственнику необходимо иметь возможность вести учет использования этого ресурса, оценивать эффективность вложений и сопоставлять их с отдачей от данного ресурса за определенный период. Другими словами, нужна соответствующая информация для принятия управленческих решений. И здесь наблюдается очередной парадокс.

В апреле 2009 года фирма «1С» провела исследование в области управления HR и тех изменений, которые произошли на предприятиях в этой области в связи с кризисом. В опросе приняли участие HR-директора и специалисты служб персонала крупных и средних компаний. В рамках исследования задавались вопросы о наиболее актуальных задачах НR-службы, и, разумеется, о степени автоматизации различных НR-процессов.

Результаты исследования говорят сами за себя:

1. Примерно 60% задач, перечисленных НR-специалистами как наиболее актуальные в новых условиях, напрямую касаются повышения эффективности управления персоналом и отдачи от персонала. 
2. Вместе с тем, степень выстроенности и автоматизированности большинства HR-процессов в компаниях оценивались HR-специалистами крайне низко. Показательно то, что в большинстве опрошенных компаний выстроены и автоматизированы только те процессы, которые касаются либо регламентированного кадрового учета, либо расчета заработной платы. Те же процессы, которые собственно влияют на эффективность управления персоналом, позволяют ее оценивать, в большинстве компаний не выстроены и, соответственно, не автоматизированы. Например, процесс оценки и аттестации выстроен в 35% опрошенных компаний, а автоматизирован только в 11%.

А это означает, что руководство компании не может:

• получать необходимую аналитику по уровню качества имеющегося кадрового ресурса и его соответствия задачам компании;
• сопоставлять показателей аттестации с фактической отдачей от сотрудников (выполнением планов, KPI и т.п.);
• сравнивать результаты аттестации подразделений и на основании этого принимать решения по повышению эффективности их работы.

Еще печальнее обстоят дела с такими задачами управления персоналом, как бюджетирование (выстроено в 32%, автоматизировано в 8% опрошенных компаний), оценка эффективности службы персонала (выстроена в 24%, автоматизирована в 11 % опрошенных компаний).

Очевидно, что руководство большинства предприятий просто НЕ ИМЕЕТ достаточной информации для эффективного управления человеческим ресурсом собственной компании. А большинство HR-специалистов не имеет возможности перейти на язык цифр: дать директору компании необходимые данные для принятия решений, обосновать собственные инициативы. Информация не собирается, не накапливается и не может быть подтверждена, так как попросту отсутствует в информационной системе.

Что необходимо для того, чтобы система управления персоналом в компании действительно была СИСТЕМОЙ, и руководство компании могло эффективно УПРАВЛЯТЬ человеческим ресурсом?

Первым, и, наверное, самым сложным шагом является изменение взгляда на персонал как со стороны собственников и первых лиц компании, так и со стороны HR-директора. Только взгляд на персонал как на ресурс позволяет определить цели в отношении использования этого ресурса и выработать четкие измеряемые показатели оценки его использования. Ведь ни у кого не возникает вопросов, для чего в управлении финансами используются такие показатели, как чистая прибыль, доход на вложенный капитал и т.п.

Следующий шаг: необходимо определить набор тех HR-процессов, которые должны обеспечить эффективность использования человеческого ресурса компании (с учетом ее масштаба и специфики) и выработать набор тех показателей, по которым может измеряться и анализироваться эффективность данных процессов.

И, наконец, необходимо определить, какая первичная информация должна быть в информационной системе, чтобы руководители могли регулярно получать отчеты по данным показателям. Определив состав и структуру отчетов, необходимо выстроить процесс информационного наполнения системы и встроить отчетность по эффективности HR-процессов в общую систему управленческой отчетности.

Рассмотрим основные процессы управления персоналом и те показатели по каждому из них, которые могут помочь собственникам и топ-менеджерам оценивать эффективность управления человеческим ресурсом своей компании.

Планирование численности

Первой и основной задачей HR-службы, направленной на оптимизацию издержек, является построение системы, позволяющей планировать оптимальную численность персонала в соответствии с целями компании. Определение оптимальной численности персонала, построение системы штатного планирования, расчет необходимого количества людей на каждой должности, определяется исходя из объема работ. Это влечет за собой систему нормирования труда и операций, регулярную оценку эффективности выполнения задач на каждом рабочем месте в соотношении с объемом загрузки, которая на это рабочее место ложится. По каким показателям можно оценивать эффективность выполнения данной задачи и на что должен обращать внимание руководитель компании? Показателями оптимального планирования и использования численности персонала (в терминах бизнеса можно использовать аналог определения объема закупки и неснижаемого складского запаса) могут быть:

• Средняя выработка на одного сотрудника (по видам деятельности) и ее динамика
• Объем выручки на одного сотрудника
• Доля прибыли на одного сотрудника

По поводу первого показателя в свое время мне привели хороший пример. Кстати, его автором являлся именно собственник бизнеса. На вопрос об оценке эффективности работы бухгалтера, он ответил: «Все просто! Основной показатель - количество проводок в час!». Этот подход очень четко иллюстрирует взгляд бизнеса на работу сотрудников и те параметры, по которым они оценивают их эффективность.

Подбор персонала

Второй важной задачей HR-службы является регулярное и своевременное обеспечение бизнеса кадрами в соответствии с его потребностями. По сути, в решении этой задачи служба персонала является тем же отделом закупок. Перебои, несвоевременность в поставках, превышение фактической цены «закупки» относительно плановой напрямую влияют на эффективность бизнеса и итоговую себестоимость продукции. В крупных компаниях решить эту задачу невозможно только за счет внутренних ресурсов службы по подбору кадров, поэтому, как правило, привлекаются внешние провайдеры - кадровые агентства, на которые ложится часть затрат.

С точки зрения бизнеса, кадровая служба должна так выстроить этот процесс, чтобы с минимальными затратами на любые (внешние и внутренние) источники привлечения, в максимально короткие сроки подбирать людей, которые максимально подходят под требования компании. Одним из важных моментов, который возникает при обсуждении бюджета на подбор и который также может служить критерием принятия соответствующего управленческого решения является сопоставление затрат на закрытие конкретной вакансии и косвенных потерь, возникающих за тот период, пока вакансия остается незакрытой (например, стоимости рабочего времени сотрудников, отвлеченного на компенсацию отсутствующего кадрового ресурса).

Все перечисленные параметры могут быть автоматизированы и измерены. Для этого необходимо вести учет и анализировать следующие показатели:

• затраты на разные источники привлечения, 
• периоды закрытия вакансий в сопоставлении с источником привлечения 
• срок пребывания кандидата на рабочем месте в сопоставлении с источником привлечения
• количество уволившихся и не прошедших испытательный срок и их отношению к общему количеству принятых 
• затраты в связи с отвлеченным временем сотрудников, потраченным на выполнение задач по незакрытой вакансии

Адаптация сотрудников

Отдельной задачей, связанной с эффективностью подбора и при этом существенно влияющей на издержки компании, является процесс адаптации. Как правило, данный процесс либо просто упускается из виду, либо сводится к стандартной процедуре назначения и прохождения испытательного срока. В условиях, когда от использования каждого ресурса необходимо получать максимальную отдачу, оценка и управление процессом адаптации может существенно снизить потери компании.
Приведу простой пример: на поиск и подбор руководителя отдела (направления и т.п.) компания потратила несколько месяцев (а это недополученная прибыль от ограниченной работы данного направления), вложила определенный бюджет (размещение вакансии, рабочее время HR-службы и директора на собеседования с кандидатами). После чего вновь вышедший сотрудник благополучно уволился через 3 месяца, поскольку не сработался со свои непосредственным руководителем (не был введен в курс дела, не получил четко поставленных задач и приоритетов в работе и т.п.). Наличие в информационной системе данных о текучести кадров по подразделениям (в том числе статистики прохождений испытательного срока) позволяет получать сигналы о тех подразделениях, в которых неэффективная работа с сотрудниками приводит к регулярным кадровым потерям. Управление же данной областью дает возможность снизить издержки компании на привлечение и адаптацию.

Простым показателем оценки эффективности решения данной задачи является «коэффициент успешной адаптации» (отношение количества сотрудников, успешно прошедших исп. срок к общему количеству принятых).

Оценка и аттестация персонала

Следующей задачей службы персонала является построение системы оценки и аттестации, по результатам которой собственник сможет понимать, насколько его сотрудники соответствуют тем требованиям, которые предъявляют стоящие перед ними задачи, и принимать соответствующие решения. Не следует забывать, что проведение аттестации является для компании затратной процедурой (отвлекается рабочее время сотрудников и руководителей, входящих в состав оценочной комиссии), поэтому собственнику важно понимать, какие выводы о состоянии его бизнеса можно сделать по результатам аттестации. Основными показателями, на которые необходимо обращать внимание, в этом случае могут быть:

• отношение затрат на обучение к результатам аттестации (этот показатель позволяет оценить эффективность тех или иных обучающих мероприятий);
• сопоставление результатов оценки знаний и навыков с фактической результативностью сотрудника по его основным задачам;
• сравнение результатов аттестации между однородными подразделениями и сопоставление бизнес-результатов подразделения с результатами аттестации его сотрудников.

На основании данных показателей можно оценить эффективность управления подразделениями со стороны руководителей, а также выявить неправильные управленческие решения (например, если по результатам аттестации сотрудники полностью соответствуют должности, а их фактическая эффективность на рабочем месте оказывается низкой).

Кроме того, аттестация это очень удобная «ступенька» к последующему мотивирующему воздействию на сотрудников, а именно премированию/депремированию по результатам аттестации, назначению на новые должности, перемещению, повышению категории и т.д.

Также можно оценивать эффективность самой аттестации как процедуры и использования ее результатов на основании изменения динамики бизнес-показателей сотрудника или целого направления (например, выполнение плана продаж) до и после аттестации.

Система обучения

Еще одной задачей, традиционно входящей в зону ответственности HR-службы, является построение системы обучения. Обучение сотрудников воспринималось в последнее время как неотъемлемая часть социального пакета, способ дополнительной мотивации и удержания специалистов. Бюджеты на обучение выделялись регулярно, при этом вопросы оценки целесообразности и эффективности обучения с точки зрения бизнеса, как правило, было крайне сложно сформулировать. Руководство компании редко всерьез задавалось вопросом, кого учить, чему учить, и каких результатов можно ожидать от обучения. Здесь всегда было принято полагаться либо на экспертное мнение HR, либо на внутренние ощущения, что какая-то группа сотрудников стала хуже выполнять поставленные задачи из-за отсутствия специализированных знаний (навыков). Изменение экономических условий привело к тому, что бюджеты на обучение в большинстве компаний сократились на 40-60%. При этом необходимость обучения сотрудников никуда не исчезла, а даже стала более актуальной, поскольку в новых условиях от персонала потребовались новые навыки и качества. Естественный вопрос, который задают при этом собственники - что изменится, если не вкладывать средства в обучение сотрудников? Если продолжать учить - какой объем бюджета является для компании оптимальным для достижения поставленных целей, и при этом не оказывается избыточным? Для адекватной оценки ситуации и принятия взвешенных управленческих решений эффективность обучения также нужно оценивать.

Причем желательно это делать в показателях, понятных бизнесу. А именно:

• соотношение бюджета, потраченного на обучение и изменения результативности обученных сотрудников по ключевым показателям их деятельности (например, отношение бюджета на обучение торговых представителей к количеству привлеченных клиентов)
• сопоставление показателей результативности обученных и необученных сотрудников
• соотношение затрат на обучение к доли выручки на одного сотрудника

Анализ этих данных может быть хорошим способом оценки, был ли бюджет на обучение потрачен впустую или обучение дало положительный эффект.

Мотивация и оплата труда

И, наконец, такая область управления персоналом, как мотивация. Поскольку эта область напрямую связана с затратами компании, как правило, ей уделяется особое внимание со стороны руководства. А при оптимизации затрат на различные мотивационные схемы наблюдается несколько крайностей со стороны руководителей:

1. тотально сокращают все премиальные и переводят сотрудников на оклад (причем не самый большой);
2. повально увлекаются начислениями переменной части за объем продаж (от некоторых руководителей после наступления кризиса я слышала идеи привязать всех сотрудников к объему продаж, чтобы тем самым улучшить экономическую ситуацию в компании);
3. одновременное назначают сотруднику большое количество показателей, чтобы стимулировать его на достижение всех целей одновременно.

Что же на самом деле должно интересовать руководителя при анализе мотивационных схем и принятии решений при их оптимизации?

Во-первых, эффективность тех схем вознаграждения, которые применяются в компании в настоящий момент. Проанализировать их можно по следующим показателям:

• отношение затрат на сотрудника к средней выручке (прибыли), приходящейся на сотрудника
• отношение затрат на сотрудника к выручке (прибыли), непосредственно приносимой данным сотрудником (для сотрудников, участвующих в процессах формирования добавленной стоимости - сбытового и производственного персонала, а также отдела закупок, логистической службы)
• динамика этих показателей при изменении мотивационных схем

Вторым важным моментом, на который руководителю необходимо обращать внимание при принятии управленческих решений, - изменение затрат на персонал и предполагаемого дохода на одного сотрудника при моделировании новых мотивационных схем. Сейчас необходимость изменения системы оплаты труда стала актуальной для многих предприятий. И если компания подошла к необходимости изменения системы мотивации, первому лицу необходимо иметь прогнозы изменения финансового состояния компании (ее затрат и доходов) и планируемые показатели эффективности сотрудников до того, как новая схема будет введена в действие. Ведь основное назначение любой системы мотивации - стимулирование сотрудников на достижение целей компании с оптимальными (приемлемыми) для компании затратами на это стимулирование.

Очевидно, что получать такого рода показатели, проводить по ним аналитику и строить прогностические модели можно только при наличии соответствующих данных в информационной системе.

Таким образом, автоматизация HR-процессов может принести существенную пользу не только HR службе, но и в первую очередь первым лицам предприятия, которые готовы подходить к управлению персоналом как к важному и существенному ресурсу компании.

И именно в этой зоне лежит примирение между НR и бизнесом, поскольку информационная система, поставляющая аналитические данные, позволит HR-директору предоставить своему руководству объективные цифры и доказательную базу по эффективности проводимых им мероприятий.

С другой стороны, использование информационных систем в управлении человеческим ресурсом позволяет НR-специалистам лучше понимать, что нужно бизнесу. При подготовке аналитических отчетов для руководства по тем показателям, о которых говорилось выше, естественным образом начинаешь смотреть на эти задачи с позиции первого лица и понимать, почему, например, руководство готово проводить внутрикорпоративное обучение по продуктам, а тренинги продаж с привлечением внешнего провайдера вызывают у него одни сомнения.

Возникает закономерный и очень актуальный в текущей ситуации вопрос: если оптимизация издержек является сейчас ключевой задачей большинства компаний, нужно ли руководству стремиться к тому, чтобы именно сейчас вкладывать ресурсы в автоматизацию управления персоналом?

Парадоксально, но автоматизация HR-задач не требует в большинстве случаев серьезных вложений. Несмотря на то, что сами НR-службы мало автоматизированы, в целом, в большинстве процессов предприятия давно используют современные информационные системы, и вся первичная учетная информация, в том числе, и для оценки эффективного управления человеческим ресурсом, в этих системах есть. Необходимо только интегрировать эти данные в АСУП и добавить дополнительные аналитические разрезы в управленческих отчетах.

Самым наглядным примером является автоматизация бухгалтерской службы. Во многих компаниях для ведения кадрового учета и начисления заработной платы давно используется «1С:Зарплата и Управление Персоналом». Это означает, что в компании, как минимум, ведется справочник всех сотрудников с данными по зарплате и социальным начислениям. Система, как правило, стоит в бухгалтерии и используется только сотрудниками данной службы. А о том, что в той же системе есть функционал, позволяющий автоматизировать задачи управления персоналом, служба персонала даже не догадывается.

Для начала необходимо посмотреть, какие информационные системы в компании уже используются и какие из тех данных, которые учитываются, можно использовать для оценки эффективности управления персоналом. Очевидно, что если в компании ведется статистика по продажам, производственной выработке, выполнению нормативов и т.п., их можно вести «в разрезе сотрудников» и использовать для анализа. Кроме того, можно проанализировать общий перечень функциональных возможностей информационных систем, используемых в компании, и выяснить, нет ли в них данных, которые можно использовать для автоматизации HR-задач. Например, программа «1С:Управление Торговлей» дает возможность получать данные, необходимые для анализа эффективности работы сотрудников и передавать их в HR-модуль для формирования аналитической отчетности. А «1С:Управление производственным предприятием» имеет встроенный HR модуль. Таким образом, более полно и комплексно используя возможности уже работающих информационных систем, руководители компании могут - с минимальными усилиями и затратами - получать дополнительную информацию об управлении собственными ресурсами.

По материалам сайта http://consulting.1c.ru